鞍钢宪法为华为宪法提供了极好的范本。

如加大各部门的管理含量，提高管理的科学水平，造就“销售员＋工程师”和“工程师＋销售员”队伍，由基层培养与选拔管理者，优化管理队伍，研究开发面向市场，面向客户等，此乃“两参”的现代版本。

又如，建立新的绩效考核体系，工资福利制度，重整业务流程，废除不合理的规章，加强培训和人力资源开发，对公司发展战略、组织的研究等，这是华为的“一改”。再如，协调各部门的关系，规范各部门职能，实行任职资格等级制度，职务轮换与工作地轮换，员工淘汰机制等，为华为版“三结合”。

曾有记者采访时问万科的王石：“您有明确的价值取向吗？”

王石回答：“应该说价值取向是很明确的。比如说我们那个年代讲究一个是鞍钢宪法，一个是大庆精神，鞍钢宪法，两参一改三结合，两参就是参加社会实践，参加劳动，三结合就是干部、技术员、干部，在我的印象当中，改革开放学一些管理的时候发现中国很多东西是日本学习的，鞍钢宪法是日本人学习的，鞍钢宪法在万科是贯彻的，再一个是大庆精神，大庆精神我印象最深刻的是什么，就是当老实人，说老实话，做老实事儿，优秀的东西我们不能把它丢掉，像这种基本的传统的东西，在万科是牢牢的树立的。”

墙外更香

对鞍钢宪法，美国麻省理工学院罗伯特·托马斯教授评价说：毛的主义是“全面质量管理”和“团队合作”理论的精髓。而到了七十年代，日本的丰田管理方式，日本的全面的质量管理和团队精神实际上就是毛泽东倡导的充分发挥劳动者个人主观能动性、创造性的鞍钢宪法精神。

1870年后，大批非熟练移民工人来到美国，他们缺乏与雇主的谈判力量，无力拒绝雇主将“社会分工”化约为“技术分工”的努力，而移民生活的艰辛，使社会平均消费偏好较少注重产品质量，而倾向于接受标准化大众产品，美国成为率先实现斯密式分工体制和大批量生产的国家，其最具象征性的体现即是亨利福特1913年建立的“Ｔ模型”——“福特生产方式”。

“大批量生产”本身并无不好，在人们需求稳定且单一的情况下，它的确能实现“规模”，降低单位成本。但问题在于，福特主义的“大批量生产”是一种僵化的“大批量生产”，一旦需求出现多样化、特殊化和不稳定，福特生产方式便陷入“尾大不掉”的危机。终于在70年代的世界经济危机（由石油危机触发）中自食其果，在汽车和行业上被日本和德国打败。

为了扭转被动局面，上世纪70年代以来，美国开始了向“后福特主义”的转变。而全面质量管理”、“无库存生产”，恰恰旨在发挥每个劳动者的主动精神。